As declarações recentes de Dara Khosrowshahi, CEO da Uber, defendendo respostas a e-mails no fim de semana como parte natural de uma cultura “exigente”, não são só uma infelicidade retórica. Elas revelam algo mais profundo: a volta de uma visão de gestão que trata disponibilidade irrestrita como prova de comprometimento, e obediência como sinal de excelência. Embora essa visão seja profundamente equivocada, ela está longe de representar um caso isolado.

Liderança madura não funciona com base em extremos

É importante deixar claro que o problema não está em defender resultados organizacionais ou responsabilidade individual. Afinal, toda empresa precisa performar com consistência, velocidade, disciplina e entrega. O problema acontece quando líderes agem como se houvesse apenas duas alternativas de fazer gestão: ou se lidera com dureza, pressão e invasão de fronteiras, ou se escorrega para um modelo permissivo, quase infantilizado, em que liberdade e benefício significariam licença para cada um fazer o que quer.

Essa é uma armadilha conceitual antiga, reforçada por discursos que afirmam ser necessário escolher entre “negócios” e “pessoas” para se fazer gestão. Como se cuidar da saúde, da energia e da dignidade humana significasse necessariamente enfraquecer a performance, e como se sair do modelo de comando e controle levasse inevitavelmente a um modelo bagunçado, um “buffet infantil corporativo” de benefícios sem responsabilidade.

No entanto, liderança madura não funciona com base em extremos. Ela exige a capacidade de sustentar uma tensão difícil entre cobrar sem humilhar e buscar resultado sem sequestrar a vida das pessoas. Esse composto é dinâmico e depende de um equilíbrio que dá trabalho. Então, pode ser que esteja aí a questão mais incômoda: será que parte desses líderes está com preguiça?

Não preguiça de trabalhar, em volume de horas — aliás, fazem questão de demonstrar o contrário. Mas de fazer o trabalho mais sofisticado da liderança. Afinal, é mais fácil pressionar do que construir confiança, e é mais “prático” exigir disponibilidade total do que desenvolver autonomia e organizar um sistema que funcione sem depender da exaustão humana.

É preciso fugir da tentação de normalizar a ideia de que a pessoa valorizada no trabalho é aquela que permanece acessível o tempo todo, como se a vida pessoal fosse um intervalo inconveniente entre demandas de trabalho. 

O caso recente da analista do mercado financeiro em Nova Iorque, desligada após tentar negociar um mínimo de horas de sono, escancara bem essa lógica. Já não basta entregar resultado; em certos ambientes, espera-se que corpo e mente permaneçam permanentemente à disposição.

Infelizmente, essa visão antiquada de gestão tem defensores com grande exposição midiática. Elon Musk, por exemplo, defendeu abertamente a ideia de que trabalhar sem pausa no final de semana seria uma vantagem competitiva; enquanto, por aqui, Tallis Gomes se tornou símbolo da exaltação de rotinas extremas como se fossem prova de mérito e grandeza empreendedora.

Não é difícil entender por que esse discurso seduz. Modelos de pressão costumam produzir resposta rápida no curto prazo. Medo, urgência e assimetria de poder funcionam, elevando a submissão ao patamar de ferramenta de gestão. 

O erro desse modelo

Mas uma coisa é produzir resposta imediata. Outra, bem diferente, é construir resultado sustentável. Há diversos estudos que demonstram como lideranças autoritárias ou abusivas corroem a segurança psicológica, reduzem a disposição das pessoas para falar, enfraquecem comprometimento e deterioram o bem-estar. Ou seja, o resultado pode até aparecer nos números, inicialmente, mas os efeitos colaterais chegarão em breve. Haverá silêncio, harmonia artificial, rotatividade, adoecimento e perda de inteligência coletiva.

E aqui está um ponto que merece atenção especial: o erro desse modelo não é apenas moral. Ele também é cognitivo e gerencial. Ambientes baseados em medo, vigilância e hiperdisponibilidade adoecem pessoas e empobrecem a qualidade da informação que circula dentro da organização. As equipes passam a esconder dúvidas, evitar discordâncias, suavizar alertas e calar problemas. A liderança perde acesso ao contraditório e aos sinais precoces de falha. Em vez de ganhar lucidez, passa a tomar decisões com menos qualidade e mais ego.

Quando ninguém se sente seguro para dizer “isso não vai funcionar”, “há um risco aqui” ou “estamos errando a mão”, o negócio pode até parecer disciplinado, mas, na verdade, está ficando cognitivamente mais pobre.

No fim das contas, esse discurso de rigidez costuma ser vendido como coragem, mas é só simplificação. Coragem mesmo é ser vulnerável e buscar formas de fugir do “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. É investir na construção de relações de confiança, sem culto ao sacrifício e sem impor obediência sob o disfarce de respeito à autoridade formal. É ter discussões que ultrapassem a barreira superficial dos números e considerem significado e vivência. Acima de tudo, é reconhecer que o trabalho não é um simples mecanismo para maximizar capacidade produtiva; é uma relação humana complexa, com efeitos profundos sobre nossa identidade, saúde e experiência do viver.